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*** Innovation managériale

La nouvelle serait presque passée inaperçue si « Les Echos » ne l’avaient mise en valeur. Les entreprises françaises ont classé dix d’entre elles au Top 100 des organisations les plus innovantes. Un palmarès qui positionne le pays au troisième rang mondial, bien devant l’Allemagne.

La bonne nouvelle, de nature à regonfler l’estime de soi nationale, n’a guère suscité d’intérêt. Pourtant, si on la met en perspective avec la présence de start-up françaises au CES de Las Vegas, elle confirme que capacités d’innovation et sens de l’entrepreneuriat sont des atouts tricolores qui, tout le monde en convient, reposent sur les individus. Pour autant, les démarches managériales innovantes qui permettraient de faire de ces atouts des avantages concurrentiels demeurent rares. Comme si nous ne savions pas appliquer aux comportements les résultats d’une recherche concernant une technique…

Dès qu’elles ont la taille critique, les entreprises créent un département R&D pour leurs produits, mais quelles sont celles qui font de même pour leur management ? Les dirigeants butent pourtant plus souvent sur les dysfonctionnements humains que sur les problèmes techniques. Il est vrai que ni la loi ni les relations sociales n’encouragent l’expérimentation. Mais ce n’est probablement pas ce qui arrêterait les dirigeants s’ils étaient déterminés. On ne peut toutefois dire qu’ils ne changent absolument rien : les évolutions se font alors à travers de grands programmes, longs et lourds, dont on n’évalue jamais réellement l’impact.

De même, les erreurs managériales sont peu reconnues et analysées comme une source d’enseignement, alors que les sujets d’expérimentation ne manquent pas. Citons le système d’évaluation de la performance, les bases de la rémunération variable, l’efficacité du travail en collectif, la répartition des responsabilités, la gestion des budgets, les modalités de contrôle, l’émergence des talents, etc.

Et alors ?

Faire de la recherche en management, c’est accepter d’être soi-même l’un des objets de l’expérimentation. C’est donc s’exposer au risque d’erreur, sortir de ses automatismes. On comprend aisément que ce n’est pas aussi facile que de lancer un programme sur une technologie nouvelle. La R&D ne concerne plus seulement des objets extérieurs, elle nécessite d’être internalisée par tous les acteurs, au premier rang desquels le dirigeant. Ce dernier doit commencer par admettre que le management, comme tout autre domaine de l’entreprise, est en perpétuelle évolution. Il doit entretenir un regard critique sur ses pratiques et tenter des améliorations par l’essai-erreur. Cela suppose d’accepter de revoir les principes qui semblaient acquis. Nous cultiverons durablement notre avantage sur l’innovation si nous sommes capables de le faire sur les sujets de management.

Alors, quel va être votre programme de recherche et développement en management en 2017 ? Et en quoi cela va-t-il vous conduire, vous personnellement, à faire évoluer vos comportements managériaux ? Dès que vous l’aurez décidé, n’oubliez pas de l’annoncer à vos équipes.

Auteur : Eric ALBERT pour Les Echos

Pertinence et intérêt de l’article selon designer.s !

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